Nel retail italiano la sfida non è soltanto trovare personale qualificato, ma sviluppare le competenze, la motivazione e la capacità di collaborazione necessarie per trasformare un gruppo di persone in una squadra orientata ai risultati.
Il settore della distribuzione si trova davanti a un paradosso: le aziende hanno bisogno di nuove professionalità, ma faticano a reperirle. E, mentre il mercato cambia, cresce anche la necessità di aggiornare le competenze di chi è già in azienda.
Secondo l’analisi Professionalità nel Retail di Federdistribuzione, riportata da la Repubblica il 25 febbraio 2026, le imprese della distribuzione moderna prevedono di ricercare circa 20.000 persone nel corso del 2026, considerando nuove assunzioni, inserimento di nuovi profili e sostituzione delle uscite.
Tra le figure più richieste ci sono addetti alle vendite, specialisti del settore alimentare, addetti alla logistica, store manager e capireparto. Proprio alcune di queste professionalità risultano difficili da reperire.
Ma il dato che ritengo più interessante non riguarda soltanto il numero delle posizioni da coprire. Riguarda ciò che accade dopo l’assunzione: come si valorizzano le persone, come si sviluppano le loro competenze e come si costruisce un’organizzazione capace di raggiungere i propri obiettivi?
Il problema non è soltanto trovare talenti
Per molto tempo, la ricerca di personale è stata considerata una delle principali risposte alle esigenze di crescita delle aziende. Oggi, però, la selezione deve essere accompagnata da una strategia di sviluppo delle persone.
I dati di Federdistribuzione mostrano che nel 2024 gli investimenti in formazione della distribuzione moderna sono cresciuti del 20% rispetto al 2018, mentre le ore di formazione erogate sono aumentate del 66%. Inoltre, il 70% delle aziende considerate promuove la mobilità interna e l’80% ha adottato sistemi di valutazione periodica delle performance.
Sono segnali importanti: le imprese riconoscono sempre più il valore della crescita professionale e della valorizzazione delle risorse interne.
Eppure, investire in formazione non significa automaticamente migliorare i risultati. La differenza sta nel capire quali competenze servono davvero, come svilupparle e come integrarle nel lavoro quotidiano.
Esempi
Un addetto alle vendite può conoscere perfettamente il prodotto, ma avere difficoltà nella gestione delle obiezioni.
Un capo reparto può essere competente sul piano operativo, ma faticare a delegare.
Uno store manager può raggiungere gli obiettivi individualmente, senza riuscire a rendere il proprio team altrettanto autonomo.
In tutti questi casi, il punto non è necessariamente acquisire nuove conoscenze tecniche. È sviluppare le competenze comportamentali e manageriali che permettono di applicarle con efficacia.
Leadership e motivazione: il ruolo decisivo dei responsabili
Un responsabile commerciale o un direttore di punto vendita non gestisce soltanto attività, turni e obiettivi. Gestisce persone con esperienze, aspettative, capacità e modalità di comunicazione differenti.
Il suo modo di assegnare le responsabilità, fornire feedback, affrontare i conflitti e comunicare le priorità influenza il funzionamento del gruppo.
Per questo considero la leadership una competenza concreta, che può essere sviluppata e allenata.
Cosa deve fare un buon manager?
- Comunicare gli obiettivi: tradurre la strategia aziendale in priorità comprensibili e azioni quotidiane;
- Delegare con metodo: assegnare responsabilità chiare, verificare i progressi e lasciare spazio all’autonomia;
- Dare feedback utili: aiutare le persone a comprendere che cosa funziona, che cosa migliorare e come farlo;
- Gestire le differenze: riconoscere che le persone non comunicano, decidono e reagiscono alle difficoltà tutte nello stesso modo;
- Affrontare i conflitti: evitare che incomprensioni e tensioni tra reparti compromettano la collaborazione e il servizio al cliente.
Queste capacità diventano particolarmente importanti nella distribuzione, dove le decisioni devono spesso essere tradotte rapidamente in comportamenti operativi e dove il coordinamento tra punto vendita, logistica, direzione commerciale e altre funzioni può fare la differenza.
La motivazione, inoltre, non si ottiene semplicemente chiedendo alle persone di impegnarsi di più. Richiede obiettivi chiari, responsabilità coerenti, riconoscimento del contributo individuale e un contesto in cui sia possibile migliorare.
Le competenze del futuro sono anche competenze umane
Questa necessità non riguarda soltanto il retail italiano.
Il Future of Jobs Report del World Economic Forum, basato su un’indagine che coinvolge oltre 1.000 aziende a livello globale, stima che il 39% delle competenze professionali attuali cambierà entro il 2030.
Accanto alle competenze tecnologiche, il rapporto evidenzia la crescente importanza del pensiero analitico, della resilienza, della flessibilità, della leadership, della gestione dei talenti e della capacità di collaborare.
Il messaggio è chiaro: la trasformazione delle imprese non dipende soltanto dagli strumenti che adottano, ma anche dalla capacità delle persone di adattarsi, prendere decisioni e lavorare insieme.
Per le aziende della distribuzione, questo significa preparare i responsabili a gestire non solo le attività di oggi, ma anche le nuove complessità organizzative e commerciali.
Significa, soprattutto, smettere di considerare le competenze manageriali come qualità che si possiedono per natura e iniziare a trattarle come risorse da sviluppare con metodo.
Dalla leadership ai risultati: come intervenire concretamente
Nel mio lavoro incontro spesso aziende che hanno obiettivi ambiziosi, persone competenti e grande disponibilità a impegnarsi, ma che non sempre riescono a trasformare queste risorse in risultati proporzionati allo sforzo.
Le difficoltà possono assumere forme diverse: ruoli poco chiari, scarsa delega, comunicazione inefficace, obiettivi interpretati in modo differente oppure reparti che lavorano bene singolarmente, ma non collaborano in maniera coordinata.
La prima domanda che mi pongo non è chi sta sbagliando, ma quali dinamiche stanno impedendo alle persone di lavorare efficacemente insieme?
Da qui parte il lavoro sulle competenze e sull’organizzazione. Quando intervengo su queste situazioni, distinguo tre possibili esigenze.
- Sviluppare le competenze del singolo manager
Attraverso il coaching individuale lavoro sulla consapevolezza del proprio modo di agire, sulla gestione delle priorità, sulla delega, sul problem solving e sull’autonomia decisionale.
È un percorso utile, per esempio, per un direttore di punto vendita che deve imparare a responsabilizzare maggiormente i collaboratori, oppure per un responsabile commerciale che vuole migliorare la gestione della rete vendita.
L’obiettivo è aiutare la persona a riconoscere i propri automatismi, individuare gli approcci meno efficaci e sperimentare comportamenti più funzionali al ruolo che ricopre.
- Allineare il gruppo e migliorare la collaborazione
Quando la difficoltà riguarda l’intero team, il coaching individuale non è sufficiente. Occorre lavorare sulle dinamiche collettive.
Con il training di squadra aiuto le persone a condividere gli obiettivi, chiarire ruoli e responsabilità, comprendere le reciproche esigenze e migliorare la comunicazione interna.
In una realtà distributiva, questo può significare intervenire sulle relazioni tra responsabili di reparto, allineare le priorità della squadra di vendita oppure migliorare il coordinamento tra funzioni commerciali e operative.
Una squadra non nasce semplicemente perché le persone lavorano insieme da tempo. Si costruisce attraverso obiettivi comuni, fiducia, responsabilità condivise e un metodo di collaborazione.
- Rafforzare le competenze imprenditoriali e manageriali
Per imprenditori, manager e professionisti che vogliono affrontare in modo strutturato le principali aree di gestione aziendale, ho sviluppato la Business Academy.
Il percorso si articola in cinque giornate intensive, per un totale di 40 ore, e affronta cinque aree: strategia e cambiamento, performance individuale, costruzione del team, vendita e marketing, modello organizzativo.
La formula alterna approfondimento e applicazione pratica, con l’obiettivo di trasferire strumenti utilizzabili nel contesto professionale di ciascun partecipante.
Sono tre modalità differenti, ma accomunate dalla stessa convinzione: la crescita delle performance richiede di lavorare contemporaneamente sulle persone, sui comportamenti e sul modo in cui l’organizzazione traduce la strategia in azioni concrete.
Come capire se la formazione sta funzionando?
Un percorso di sviluppo manageriale non dovrebbe essere valutato soltanto in base alla partecipazione o al gradimento dei collaboratori.
Per comprendere se sta producendo un cambiamento, è necessario individuare obiettivi osservabili e indicatori coerenti con le criticità iniziali.
In un’azienda della distribuzione, per esempio, si possono monitorare:
- la qualità e la frequenza dei feedback tra responsabili e collaboratori;
- la chiarezza dei ruoli e la capacità di rispettare gli impegni presi;
- il livello di autonomia dei team nella gestione delle criticità quotidiane;
- la collaborazione tra reparti e la riduzione delle inefficienze organizzative;
- gli indicatori commerciali pertinenti, come il raggiungimento dei target, la conversione delle opportunità di vendita o la qualità del servizio.
Naturalmente, i risultati commerciali dipendono da numerosi fattori, tra cui domanda, prezzi, assortimento e organizzazione. Non sarebbe corretto attribuire ogni miglioramento alla sola formazione.
È però possibile definire un punto di partenza, stabilire obiettivi realistici e verificare nel tempo se i nuovi comportamenti manageriali stanno contribuendo a migliorare il funzionamento dell’azienda.
È questo passaggio che permette di collegare lo sviluppo delle persone alle esigenze concrete del business.
La vera sfida della distribuzione è sviluppare il potenziale delle persone
Le imprese del retail devono continuare ad attrarre professionalità, aggiornare le competenze e adattarsi a un mercato in evoluzione. Ma non possono affidare la propria crescita esclusivamente alla ricerca di nuove risorse.
Devono anche creare le condizioni affinché le persone già presenti possano assumersi responsabilità, lavorare con maggiore autonomia e contribuire attivamente agli obiettivi aziendali.
È qui che la leadership assume un valore strategico.
Nel mio lavoro affianco imprenditori, manager e team proprio per sviluppare queste capacità: attraverso il coaching individuale, il training di squadra e percorsi strutturati come la Business Academy.
Non propongo formule valide per qualsiasi azienda. Parto dalle criticità, dagli obiettivi e dalle dinamiche reali delle persone coinvolte, per individuare un metodo di lavoro coerente con le esigenze del contesto.
Perché, quando il mercato diventa più complesso e trovare le persone giuste è sempre più difficile, la capacità di farle crescere non è un elemento accessorio.
È una competenza manageriale che può contribuire a trasformare il potenziale delle persone in valore per l’impresa.
La domanda da cui partire, quindi, non è soltanto: quali persone dobbiamo cercare?
È anche: stiamo creando le condizioni perché quelle che abbiamo possano dare il meglio di sé?
Contattami per una consulenza!
